0

BEĞENDİM

ABONE OL

News

0

Çalışma hayatında başarı denildiğinde çoğu zaman akla verimlilik, kârlılık ve performans gibi kavramlar gelir. Ancak günümüzde kurumların sürdürülebilir başarısında çalışanların iş yerinde kendilerini nasıl hissettikleri de önemli bir unsur hâline gelmiştir. Çalışan mutluluğu; iş doyumu, işe bağlılık, motivasyon, psikolojik iyi oluş ve kurumla kurulan ilişki gibi birçok faktörün bir araya gelmesiyle ortaya çıkan çok boyutlu bir kavramdır (Fisher, 2010).

Çalışan mutluluğu yalnızca çalışanın işe geldiğinde kendisini iyi hissetmesi anlamına gelmez. Çalışanın yaptığı işten anlam bulması, çalışma arkadaşlarıyla sağlıklı ilişkiler kurabilmesi, yöneticisi tarafından desteklenmesi ve kendisini kurumun değerli bir parçası olarak görebilmesi de mutluluğun önemli bileşenleridir. Bu nedenle çalışan mutluluğunu yalnızca maaş veya maddi ödüller üzerinden değerlendirmek yeterli değildir (Warr, 2007).

Ücret, elbette çalışanların iş yaşamındaki memnuniyetini etkileyen önemli faktörlerden biridir. Adil ücretlendirme çalışanların örgüte yönelik algılarını güçlendirebilir; ancak yüksek ücret tek başına çalışan mutluluğunu garanti etmez. Çalışan kendisini değersiz, sürekli baskı altında veya güvensiz hissediyorsa ekonomik kazanımlar uzun vadede iş doyumunu sağlamaya yetmeyebilir (Judge et al., 2010).

Çalışanların mutluluğunda yöneticilerin davranışları da büyük önem taşır. Çalışanını dinleyen, fikirlerine değer veren, başarısını takdir eden ve gelişimini destekleyen yöneticiler çalışanların örgüte yönelik olumlu tutumlar geliştirmesine katkı sağlayabilir. Özellikle destekleyici liderliğin çalışanların iyi oluşu ve iş performansı üzerinde olumlu sonuçlarla ilişkili olduğu çeşitli araştırmalarda ortaya konmuştur (Nielsen et al., 2017).

İş yerindeki ilişkiler de çalışan mutluluğunun önemli bir parçasıdır. İnsanlar günlerinin önemli bir bölümünü çalışma arkadaşlarıyla geçirdiğinden, iş yerinde kurulan sosyal ilişkilerin niteliği çalışanların psikolojik iyi oluşunu etkileyebilir. Güven, dayanışma ve aidiyet duygusunun güçlü olduğu çalışma ortamlarında çalışanların kendilerini daha olumlu hissetmeleri ve işlerine daha fazla bağlanmaları mümkün olabilir (Grant et al., 2007).

Çalışan mutluluğunun bir diğer önemli boyutu ise özerkliktir. Çalışanın işiyle ilgili bazı kararlarda söz sahibi olabilmesi, kendi yeteneklerini kullanabilmesi ve yaptığı iş üzerinde belirli bir kontrolünün bulunması motivasyonu güçlendirebilir. Öz-Belirleme Kuramı’na göre özerklik, yeterlik ve ilişkililik ihtiyaçlarının karşılanması bireylerin motivasyonunu ve iyi oluşunu destekleyen temel unsurlardır (Deci & Ryan, 2000).

Çalışanın yaptığı işi anlamlı bulması da mutluluk açısından önemlidir. İnsanlar yalnızca ücret kazanmak için değil, aynı zamanda yaptıkları işin bir amaca hizmet ettiğini hissetmek isterler. İşin anlamlı bulunması, çalışanların işe yönelik motivasyonunu ve örgütsel bağlılığını güçlendirebilir. Bu nedenle kurumların çalışanlarına yalnızca “ne yapmaları gerektiğini” değil, yaptıkları işin neden önemli olduğunu da anlatmaları gerekir (Rosso et al., 2010).

İş-yaşam dengesi de günümüz çalışma hayatının önemli konularından biridir. Çalışanın sürekli ulaşılabilir olması, uzun çalışma saatleri ve iş yükünün özel yaşamı sürekli olarak etkilemesi zaman içerisinde stres ve tükenmişlik riskini artırabilir. Buna karşılık çalışanların iş ve özel yaşam sorumluluklarını dengeli biçimde sürdürebilmelerine olanak sağlayan çalışma koşulları, çalışanların iyi oluşunu destekleyebilir (Greenhaus & Allen, 2011).

Çalışan mutluluğu ile performans arasında da önemli bir ilişki bulunmaktadır. Çalışanların iyi oluşunun yüksek olması; motivasyon, işe bağlılık ve üretkenlik gibi olumlu iş sonuçlarıyla ilişkili olabilmektedir. Büyük ölçekli araştırmalar, çalışanların iyi oluşu ile bireysel ve örgütsel performans arasında pozitif ilişkiler bulunduğunu göstermektedir (Krekel et al., 2019).

Bununla birlikte çalışan mutluluğunu yalnızca “daha fazla çalıştırmanın bir aracı” olarak görmek doğru değildir. Çalışanı mutlu etmenin temel amacı yalnızca kurumun performansını yükseltmek olmamalıdır. Çalışan da kurumun hedeflerine ulaşmasını sağlayan bir araçtan önce, ihtiyaçları ve beklentileri olan bir insandır. Bu nedenle çalışan mutluluğu, insan odaklı bir yönetim anlayışının doğal bir parçası olarak ele alınmalıdır (Fisher, 2010).

Kurumların çalışan mutluluğunu artırmak için her zaman büyük bütçelere ihtiyacı yoktur. Çalışanı gerçekten dinlemek, başarılarını takdir etmek, adil görev dağılımı yapmak, gelişim olanakları sunmak, yöneticilerle çalışanlar arasında açık iletişim kurmak ve çalışanların karar süreçlerine katılımını desteklemek önemli adımlar olabilir. Çalışanların ihtiyaçlarını destekleyen örgütsel kaynakların hem çalışan iyi oluşu hem de performansla ilişkili olduğu görülmektedir (Nielsen et al., 2017).

Sonuç olarak çalışan mutluluğu, günümüz çalışma hayatında göz ardı edilmemesi gereken stratejik bir konudur. Mutlu çalışan yalnızca daha fazla üretim yapan kişi olarak görülmemeli; kendisini değerli, güvende, yeterli ve yaptığı işin anlamlı olduğunu hisseden birey olarak değerlendirilmelidir. Çalışanların iyi oluşunu merkeze alan kurumlar, yalnızca daha olumlu bir çalışma ortamı oluşturmakla kalmayıp uzun vadede daha güçlü çalışan bağlılığı ve daha sürdürülebilir bir örgüt kültürü de oluşturabilir (Krekel et al., 2019).

Belki de kurumların çalışan mutluluğu konusunda kendilerine sormaları gereken en önemli soru “Çalışanlarımız ne kadar üretken?” değil, “Çalışanlarımız burada kendilerini nasıl hissediyor?” sorusudur. Çünkü çalışanların kendilerini değerli hissettiği, fikirlerinin önemsendiği ve yaptıkları işin bir anlam taşıdığı çalışma ortamlarında hem birey hem de kurum açısından daha sağlıklı sonuçların ortaya çıkması mümkündür (Rosso et al., 2010).

Kaynakça

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01

Fisher, C. D. (2010). Happiness at work. International Journal of Management Reviews, 12(4), 384–412. https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2009.00270.x

Grant, A. M., Christianson, M. K., & Price, R. H. (2007). Happiness, health, or relationships? Managerial practices and employee well-being tradeoffs. Academy of Management Perspectives, 21(3), 51–63. https://doi.org/10.5465/AMP.2007.26421238

Greenhaus, J. H., & Allen, T. D. (2011). Work–family balance: A review and extension of the literature. In J. C. Quick & L. E. Tetrick (Eds.), Handbook of occupational health psychology (2nd ed., pp. 165–183). American Psychological Association.

Judge, T. A., Piccolo, R. F., Podsakoff, N. P., Shaw, J. C., & Rich, B. L. (2010). The relationship between pay and job satisfaction: A meta-analysis of the literature. Journal of Vocational Behavior, 77(2), 157–167. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2010.04.002

Krekel, C., Ward, G., & De Neve, J.-E. (2019). Employee wellbeing, productivity, and firm performance. Centre for Economic Performance, London School of Economics.

Nielsen, K., Nielsen, M. B., Ogbonnaya, C., Känsälä, M., Saari, E., & Isaksson, K. (2017). Workplace resources to improve both employee well-being and performance: A systematic review and meta-analysis. Work & Stress, 31(2), 101–120. https://doi.org/10.1080/02678373.2017.1304463

Rosso, B. D., Dekas, K. H., & Wrzesniewski, A. (2010). On the meaning of work: A theoretical integration and review. Research in Organizational Behavior, 30, 91–127. https://doi.org/10.1016/j.riob.2010.09.001

Warr, P. (2007). Work, happiness, and unhappiness. Lawrence Erlbaum Associates.